Não é de admirar que o imperativo de desenvolver novas estratégias, fazer novos investimentos e impulsionar mudanças culturais e organizacionais possa roubar o foco deste referencial essencial.

Especialmente quando os negócios se tornam bifurcados entre modelos legados e emergentes enquanto enfrentam desafios externos sem precedentes.

Confrontados com a extrema interrupção da pandemia global, os gerentes que têm o entendimento mais claro de sua proposta de valor estarão em melhor posição para se recuperar.

O que é necessário é uma nova maneira de pensar sobre o valor que as empresas estão criando e saber mais sobre Valuation.

Antes da ruptura digital, era mais fácil saber o valor do seu negócio e era improvável que mudasse muito de um ano para o outro. 

Agora, com o surgimento de gigantes digitais como Amazon, Google, Facebook e Apple, tudo mudou. 

As empresas que parecem ter um bom desempenho e manter seus níveis históricos de receita e EBITDA podem se surpreender ao descobrir que valem a metade do que valiam há apenas um ano. 

Mesmo que seu negócio seja considerado “quente” pelos compradores, isso pode mudar rapidamente e com poucos avisos.

As empresas que parecem ter um bom desempenho e manter seus níveis históricos de receita e EBITDA podem se surpreender ao descobrir que valem a metade do que valiam há apenas um ano.

O desafio é agravado pela necessidade de inovar continuamente em face da mudança acelerada. 

O valor da sua empresa está em fluxo constante, uma dinâmica que ressalta a importância de monitorá-lo regularmente.

Erosão de valor

Há dez anos, por exemplo, uma empresa que conhecemos recebeu uma oferta de US $ 150 milhões de um comprador.

Em vez de vender, o fundador passou a empresa para seus filhos, dois dos quais trabalharam para empresas do Vale do Silício. 

Eles tinham certeza de que sabiam quais alavancas usar para impulsionar os negócios na era digital e aumentar ainda mais a avaliação.

Ao longo de vários anos, a família investiu US $ 10 milhões de seus lucros em uma estratégia digital, que exigia o foco da gestão. 

Enquanto isso ocorria, o negócio principal começou a declinar – em parte devido ao menor tempo de gerenciamento e em parte porque os clientes estavam migrando para os formatos digitais. 

Logo, o negócio principal caiu da lucratividade, e o negócio digital, que deveria substituir esses lucros, começou a apresentar desempenho inferior. 

Essa combinação gerou uma crise para o negócio. Logo, todos os esforços da administração estavam focados em evitar a falência.

O que deu errado?

Ninguém estava avaliando ativamente o valor que estava sendo criado pelo negócio digital enquanto o negócio principal era deixado no piloto automático. 

Se os proprietários tivessem definido marcos para medir o valor de cada um, os alarmes teriam disparado muito antes, dando à administração a chance de mudar o curso.

Em mais de 24 anos trabalhando com empreendedores, vimos essas situações repetidamente: Os proprietários de empresas têm ideias irrealistas sobre o valor do seu negócio. 

Esse é o motivo mais comum para o fracasso dos negócios de fusão. 

E os múltiplos de ganhos, que se tornaram uma abreviatura de valor, muitas vezes enganam os vendedores que estariam melhor se concentrando no crescimento e no retorno sobre o capital.